Kesällä 2009 tekemämme laajan tutkimuksen perusteella tytäryritykset kestävät lamaa paremmin ja ovat innovatiivisempia kuin perheyritykset ja pääomasijoittajien omistamat yritykset. Syy on siinä, että ulkomainen emoyhtiö antaa nuotit innovaatio- eli uudistustoiminnalle – suurin hyöty toiminnasta menee paluupostina ulkomaille.

Yritysten uudistustoiminnan vauhdittamiseksi olemme rakentaneet KAHLI -ohjelman: Kannusta ja Aktivoi Henkilöstösi Luovaan Innovointiin  = KAHLI.

Ohjelma auttaa yrityksiä rakentamaan itselleen uudistusohjelman, joka
1) motivoi ja sitouttaa henkilöstöä yritykseen, ja
2) tuottaa uusia tuotteita/palveluja/liiketoimintaa.

KAHLI-ohjelmaan on mahdollista anoa julkista rahoitusta. Autamme sinua rahoituksen järjestämisessä. Otamme mukaan enintään kymmenen uudistumishaluista yritystä. Hyödynnä tuleva nousu ensimmäisten joukossa ja lähde mukaan uudistumaan.

Lisätietoja:
Paula Liinamaa                                   Jari Paulamäki
DI, KTL, projektijohtaja                     Senior Advisor, KTT
MMC Oy                                             MMC Oy

Artikkeli Kauppalahdessä 23.7.2009:

Tytäryrityksetkö innovatiivisimpia?

Keväällä 2009 tekemäni tutkimuksen mukaan tytäryrityksissä on innovaatiotoiminta organisoitu paremmin kuin muissa yrityksissä, mm. perheyrityksissä ja pääomasijoittajien omistamissa yrityksissä. Erot vastausten keskiarvoissa eivät olleet suuret, mutta niiden perusteella on aihetta miettiä omistajuuden vaikutusta uudistustoimintaan.

Innovaatio- eli uudistustoiminta tarkoittaa yksittäiselle yritykselle uusien tuotteiden, palveluiden ja liiketoiminnan järjestelmälliseen tuottamiseen tähtäävää toimintaa. Jos ei lähdetä merta edemmäs kalaan, kannattaa ideoiden etsiminen aloittaa omasta henkilöstöstä.
Henkilöstöllä on kaksi vahvaa ideoita tuottavaa tekijää:
1) henkilöstö on eniten tekemisissä asiakkaiden kanssa, ja
2) henkilöstö suorittaa käytännössä tuotteiden ja palveluiden vaatiman työn.
Molemmat edellä mainitut tekijät kerryttävät henkilöstölle hiljaista tietoa eli kokemusta. Henkilöstö on lähtökohtaisesti kiinnostunut osallistumaan uudistustoimintaan, koska sen myötä he kokevat yrityksen johdon kuuntelevan heitä. Toisaalta ilman motivoivaa palkitsemisjärjestelmää into esittää ideoita muiden rahastettavaksi ei pitkään kestä.

Yrityksen kyky uudistua ratkaisee menestyksen laman jälkeen. Tässä suhteessa tutkimus löysi omistajuuden tuomia eroja yrityksissä. Tutkimukseen vastanneiden yritysjohtajien mukaan perheyrityksissä uudistustoiminta ei ole erityisesti organisoitu eikä sen hyötyjä nähdä yhtä suurina kuin muissa yrityksissä. Selitys on usein matala organisaatio, jossa uudistustoiminta sujuu luonnostaan – näin ainakin yrittäjäosakkaat (verotermi: omistajaperheellä yli 50 % äänivallasta) ajattelevat. Henkilöstö ei välttämättä aina ole samaa mieltä, vaan heille olisi helpompaa esittää ideoita tilanteessa, jossa yrittäjäosakas haluaa kuulla ja keskittyy esitettyihin ideoihin. Eikö olekin tuttu tilanne, jossa työntekijä kertoo yrittäjälle idean työn ohessa ja saa vastauksen: ”Olemme jo kokeilleet tuota joskus – ei toimi meillä”. Mitä suurempi yritys, sitä vahvempi on johtoryhmän jäsenten rooli työntekijän ja yrittäjän välissä.

Pääomasijoittajien omistamissa yrityksissä uudistustoiminta oli vielä perheyrityksiäkin heikommin organisoitu. Niiden johtajat kuitenkin ilmaisivat vahvan halun kehittää uudistustoimintaa ja palkita uudistuksista henkilöstöä. Pääomasijoittajien omistamien yritysten johtajat uskoivat vahvimmin henkilöstönsä kykyyn uudistaa yrityksen tarjontaa.

Tytäryrityksissä uudistustoiminta on kohtuullisen hyvin organisoitu. Syy tähän saattaa olla emoyhtiön ohjauksessa, jota usein tulee sekä hallinto- että liiketoimintokanavia pitkin. Kuinka suuri hyöty uusista tuotteista, palveluista ja liiketoiminnasta on suomalaisille jää vaille vastausta tässä tutkimuksessa.

Omistajuuden mukanaan tuomia eroja liiketoiminnassa kuvaa hyvin yritysjohtajien arviot uudistustoiminnan johtamisessa tärkeistä osaamisalueista. Perheyrityksissä tärkeimmiksi nousivat Johtajuus, Tuottavuus ja Henkilökohtainen kehitys – Viestinnällä ei ollut suurta merkitystä. Pääomasijoittajien omistamissa yrityksissä tärkeintä oli Viestintä, Henkilökohtainen kehitys ja Suhteet. Tytäryrityksissä puolestaan kärkeen nousi Viestintä, Mukautuvuus ja Henkilökohtainen kehitys. Viestintä näyttäisi olevan selkeä kehittämisen kohde perheyrityksissä, joissa yrityksen jatkuvuuden korostaminen näkyy Tuottavuuden korostamisena. Perheyrityksissä ei juosta jokaisen ismin perässä, vaan yritetään kehittää yritystä luovutettavaksi jatkajalle entistä paremmassa kunnossa.

Väitän, että organisoitu, henkilöstöä kuunteleva uudistustoiminta tuo pitkällä tähtäimellä paremmat tulokset kuin sattumanvarainen ideointi. Vaikka uudistustoiminta ei tuottaisi yhtään uutta tuotetta, palvelua tai liiketoimintaa, niin sen myötä henkilöstö kokee johdon kuuntelevan heitä – ja kuuntelevassa yrityksessä IHMINEN haluaa olla töissä.

Jari Paulamäki 
KTT, Senior Advisor
MMC Oy