Johtamisjärjestelmän kehittäminen

30 maassa toimiva konepajateollisuuden organisaatio huomasi, että vain n. 50% johdon määrittelemistä strategioista tavoitti tekijätason asiakasrajapinnassa. Eri kulttuureissa toimivissa johtoryhmissä oli kova kynnys avoimeen kommunikaatioon kehitys- ja tavoitekeskusteluissa. Tämä nousi kehityskohteeksi ilmapiiritutkimuksessa.

Lähtötilannekartoituksen jälkeen kohderyhmäksi valittiin 50 johtoryhmän jäsentä eri maiden johtoryhmistä.  Henkilöiden johtamiskyvykkyys arvioitiin ProfileXT-arvioinnilla ja johtamistaito Checkpoint 360-arvioinnilla.  Johtorymän jäsenistä tehtiin myös Managerial Fit arvioinnit. 

Johtoryhmille järjestettiin valmennus, joissa jokainen sai henkilökohtaisen palautteen sekä laati kehittämissuunnitelman.  Esimiehet motivoitiin käymään läpi saadut tulokset omien  alaistensa kanssa kehityskeskusteluissa.

Hankkeen tuloksena on johtoryhmien kommunikointi parantunut ja avoimuus on lisääntynyt.  Myös hankalista asioista on opittu antamaan palautetta.

 

Asiakkuuksien hallinta

Yritysasiakkaille palveluja tarjoava tele- ja tietotekniikkayritys halusi parantaa kannattavuuttaan ja löytää 250 hengen palveluhenkilöstölleen uuden, tehokkaamman tavan toimia asiakassuhteissa.

Lähtötilanteessa asiakkuuksien hoito oli lähinnä ”vaistonvaraista”  ja segmentointi tuotelähtöistä. Vanhat toimintatavat estivät mm. asiakashoidon kustannuksien oikean kohdistamisen.

Tilanneanalyysin pohjalta asetettiinkin kehittämisohjelman tavoitteiksi mm. kriittisten pisteiden löytäminen, segmentoinnin tarkentaminen arvopohjaiseksi ja asiakashoidon kustannusten kohdistaminen segmenteille.

Asiakaslähtöisen segmentoinnin pohjalta mallinnettiin tehokas tapa toimia eri asiakasryhmissä ja sitoutettiin koko organisaatio uusiin toimintamalleihin, jotka pian osoittivatkin toimivuutensa.

Asiakashoidon kustannukset laskivat peräti 25 % ja kannattavuustarkastelun tulokseksi saatiin 90/10. Myös asiakastyytyväisyys parani selvästi, samoin kuin henkilöstön motivaatio ja sitoutuminen.

 

Myyntijohdon malli

Valtakunnallinen myyntiorganisaatio oli tilanteessa, jossa kysynnän putoaminen pakotti  arvioimaan toimintatavat uudelleen. 120 myyjän ja 20 myynnin esimiehen työ oli lähinnä tilausten vastaanottoa aktiivisen myyntityön sijaan. Analyysi paljasti myös puutteita myynnin johtamisen ja myyntityön systematiikassa.

Yhtenäisen toimintatavan luominen myyntiorganisaatiolle aloitettiin asiakassegmentoinnilla ja tavoiteasiakkaiden valinnalla. Myynnille asetettiin henkilökohtaiset tulos- ja panostavoitteet. Samalla käynnistettiin toimiva myynnin suunnittelu- ja ohjausjärjestelmä. Sekä myynnin esimiehet että myyjät valmennettiin huolellisesti uuteen toimintatapaan.

Suunniteltuja tavoiteasiakaskäyntejä tehtiin 150 kpl/myyjä/vuosi. Myyntityön aktivoituminen käänsi markkinaosuuden kasvuun ja myyntikate nousi 1,3 %

 

Myyjän kehittämisohjelma

Asiantuntijapalaveluita myyvä yritys halusi parantaa markkaina-asemaansa.  Kristynyt hintakilpailu veti tuloskäyriä alaspäin. Myyntityö oli pääasiassa tilausten vastaanottoa.  50 henkilön myyntitiimillä ja esimiehillä ei ollut luotettavia mittareita suorituskyvyn arviointiin.  Ennen varsinaisen myyntivalmennuksen aloittamista mitattiin myynnin senhetkinen suorituskyky sekä asiakastyytyväisyys. Henkilökohtaisten kehittämiskohteiden tunnistaminen PXTSales-arvioinnilla loi pohjan valmennuksen suunnitteluun ja toteutukseen. Myyntipäälliköille luotiin järjestelmä myyjien jatkuvaan kehittämiseen. Kun myynnin suorituskyky ja asiakastyytyväisyys mitattiin projektin lopussa uudelleen, oli molemmissa tapahtunut huomattava parannus.

Myyntiorganisaatio suoritti tarkastelujaksolla 7500 suunniteltua tavoiteasiakaskäyntiä. Tarjous hit-rate nousi peräti 7,4 % . Markkinaosuus kasvoi 22 prosentista 24 prosenttiin ja myyntikate nousi 1,6 %

 

Myyntikonttoreiden benchmark

Valtakunnallinen tukkuliike totesi olevansa tilanteessa, jossa sen 20 myyntikonttoria toimivat jokainen omalla tavallaan. Yhteisten ja yhtenäisten toimintatapojen puuttuessa ei eri yksiköiden todellisesta tehokkuudesta tai asiakastyytyväisyydestä saatu vertailukelpoista tietoa. Henkilöstön mielestä johdon vaatimukset konttorien toiminnalle olivat epäselvät.

Myyntikonttorien toimintatapojen benchmarkingilla selvitettiin parhaat toimintatavat, jotka sitten saatettiin kopioida muiden toimipisteiden käyttöön. Projektin tuloksena määriteltiin myyntikonttoreiden toiminnan kriteerit ja luotiin toistettavissa oleva toiminnan tehokkuuden arviointijärjestelmä. Myös asiakastyytyväisyyttä voitiin nyt mitata konttorikohtaisesti. Myyntikonttorien toiminnan yhtenäistyminen ja tehostuminen näkyvät myös myyntituloksissa.